一年营收802亿，从晋江鞋厂到服装帝国，安踏究竟哪条路走对了

很多人买衣服、买鞋的时候，可能都听过几个名字，

一只鸟，是始祖鸟，两棵树，是可隆，三条鹿，是迪桑特

。

这些品牌曾经并不是普通消费者会关注的产品，但这几年，它们逐渐出现在越来越多人的

衣柜

里，有人穿始祖鸟去爬山，也有人穿它上下班。

有人把迪桑特当作滑雪装备，也有人把它当成日常通勤服饰，更让很多人没有想到的是，

这些看起来风格完全不同的品牌，背后都有一个共同的名字——安踏

。

在2025年的时候，

安踏集团营收达到802亿元

，成为中国体育用品行业规模领先的企业之一。

很多人印象中的安踏，

可能还是十几年前商场里那个卖运动鞋的国产品牌

。

但如今的安踏，已经不只是一个运动鞋公司，而是拥有多个品牌、覆盖不同消费群体的

体育用品集团

。

那么一个来自福建晋江的小鞋厂，为什么能够一路成长到今天？

它到底做对了什么？故事还要从26年前说起

。

1999年的时候，当时的安踏并没有今天这样的影响力，在福建晋江，大大小小的鞋厂非常多，

很多企业都在做代工，竞争非常激烈

。

那时候的安踏规模并不突出，一年的利润只有400万元左右，就在很多同行还在想着怎么多接订单、扩大生产的时候，

安踏做了一件当时很多人不理解的事情

。

它拿出了80万元，签下了乒乓球世界冠军孔令辉作为

品牌代言人

，随后又投入300万元，在央视体育频道投放广告。

对于当时的安踏来说，这几乎是一场赌博

，一年利润400万元，一下拿出380万元做营销，如果广告没有效果，公司资金压力会非常大，但安踏赌对了。

2000年悉尼奥运会上，孔令辉获得冠军，随着比赛关注度提升，安踏的品牌广告也被大量消费者看到，

“我选择，我喜欢”这句广告语开始被更多人记住

。

到了第二年，安踏销售额突破1亿元，这一年，安踏第一次证明了一件事，

鞋厂想要成长，不能永远依靠生产制造，还需要建立自己的品牌影响力

。

不过如果只靠一次广告成功，安踏并不会走到今天，真正改变安踏命运的，是后来持续不断的

品牌收购

，2009年安踏做出了一个当时争议很大的决定。

它从百丽手中接手了意大利运动品牌斐乐在中国市场的业务

，当时的斐乐在中国市场并不好过。

这个拥有

百年历史

的品牌，虽然国际知名度不低，但在中国的发展并没有达到预期，经营压力很大，很多人认为，安踏买下的可能是一个“麻烦”。

但安踏看到的东西不一样，它没有继续让斐乐和耐克、阿迪达斯竞争传统运动市场，而是重新调整了品牌方向，

安踏把斐乐定位成高端运动时尚品牌

。

这个变化很关键，因为当时中国消费者对于

运动服饰

的需求正在变化，过去人们买运动鞋，更多关注耐穿、舒适、功能。

但随着收入提升，

一部分消费者开始关注设计、品牌和生活方式，安踏抓住了这个变化

，为了让斐乐真正进入高端市场，安踏进行了渠道改革。

过去依靠代理商销售的方式被改变，

直营模式开始成为主要方向

，直营意味着企业需要承担更多成本。

店铺装修自己负责，销售人员自己管理，商场位置也需要自己争取，前几年，斐乐的发展压力非常大，每个月都需要投入大量资金，

亏损一度扩大

。

并且此时安踏自己的主品牌也面临

库存调整

压力，但安踏没有放弃，经过几年调整，斐乐逐渐完成转型。

到了2025年，斐乐已经成为安踏集团的重要品牌，全年营收达到284亿元，

斐乐的成功，让安踏找到了另一条道路

。

不是从零开始培养一个品牌，而是寻找那些拥有品牌基础、但市场运营没有发挥出来的企业，然后

重新打造

，之后，安踏继续寻找新的机会。

2016年安踏开始运营日本高端运动品牌迪桑特在中国市场的发展，

当时的迪桑特在中国并没有形成规模

，一年销售额只有约2000万元。

如果按照普通运动品牌的发展方式，可能就是不断开店、扩大销售，但安踏没有这么做，它选择了更加精准的

市场路线

，第一家店开在了东北长春。

原因很简单，东北有较强的冰雪运动基础，滑雪消费者集中，

安踏瞄准的是那些热爱滑雪、高尔夫等运动

，同时具备较高消费能力的人群。

之后迪桑特逐渐从专业运动装备，

变成了一种高端运动生活方式品牌

，很多消费者开始把它和专业、品质联系在一起。

如今迪桑特已经成为安踏旗下的重要品牌，年销售规模突破百亿元

。

如果说斐乐和迪桑特帮助安踏打开了国内高端市场，那么2019年的一次收购，则让安踏真正进入

全球品牌

竞争。

这一年安踏联合资本，

以约371亿元的规模收购芬兰亚玛芬体育

，亚玛芬旗下拥有多个国际运动品牌，其中包括始祖鸟。

但在被安踏收购之前，始祖鸟在中国市场的发展并没有今天这么火，

它本来是一个专业户外品牌

，产品性能非常强，但消费者群体比较小。

很多时候，它只是出现在专业户外用品店里，并没有进入大众视野，进入中国多年，市场规模一直有限，

安踏接手之后，并没有简单扩大销量

。

它重新分析了中国消费者，安踏发现，始祖鸟吸引消费者的不只是功能，对于很多购买者来说，他们购买的是品牌背后的理念、设计和

身份表达

。

于是始祖鸟开始从专业户外装备，逐渐进入高端生活方式领域，门店位置发生变化，

以前主要在户外用品区域，现在进入高端商业中心

。

店铺设计也更加注重体验感

，消费者进入门店，不只是买一件衣服，而是在了解品牌故事，与此同时，安踏进一步强化直营体系，把更多渠道控制在自己手中。

这套方式，让始祖鸟快速突破原来的圈层，过去只有户外玩家关注的品牌，

逐渐成为更多城市消费者熟悉的名字

。

网络上关于“中年男人三件套”的讨论，也反映出始祖鸟在中国市场形成了一种

特殊现象

，回头看安踏这些年的动作，会发现它并不是简单地不停买品牌。

真正重要的是，

它一直在做市场划分

，安踏主品牌面向大众市场，斐乐满足追求时尚和品质的消费者，迪桑特进入专业运动和高端人群。

始祖鸟则覆盖更高端的户外消费，不同品牌对应不同需求，很多企业的问题是，所有产品都挤在同一个市场里竞争，安踏采取的是

另一种方式

。

它把不同消费层次拆开，让不同品牌承担不同任务，同时

安踏非常重视渠道控制

，因为一个品牌真正的价值，不只是产品本身。

谁掌握销售渠道，谁掌握消费者信息，谁就拥有更多

主动权

，这也是为什么很多企业收购海外品牌之后，并没有取得类似效果，买下一个品牌并不困难。

困难的是如何让它重新成长，品牌定位、渠道管理、供应链能力，

这些才决定最终结果

，当然，安踏的发展也并不是没有压力。

连续并购带来的资金投入非常巨大，收购亚玛芬之后，安踏也需要面对

整合压力

，品牌越来越多，管理难度也越来越高。

不同品牌需要不同团队，不同市场策略，企业内部协调成本会不断增加，对于安踏来说，

未来最大的挑战，不只是继续寻找新的品牌

，而是如何把已经拥有的品牌管理好。

因为收购可以带来新的增长机会，但不能永远依靠收购，企业最终还是需要自己的

研发能力

、创新能力和

全球品牌

影响力。

从晋江鞋厂到拥有多个国际品牌的

体育用品集团

，安踏走过的道路，

本质上也是中国企业从制造走向品牌的一次缩影

。