奥康国际代理斯凯奇的十年布局终“清零”

【中国服装圈.第3439期】

近日，有"男鞋第一股"之称的奥康国际发布2025年年报与2026年一季报。年报数据显示，这家成立于1988年、曾以"奥康"皮鞋品牌名满全国的传统鞋业龙头，在经历了连续三年亏损之后，2025年仍未止住下滑步伐。

2025全年实现营业收入19.24亿元，同比下滑24.23%；归母净利润亏损2.41亿元，较2024年同期亏损2.16亿元进一步扩大，这已是公司自2022年以来连续第四年录得亏损，四年累计亏损额达到9.24亿元。

同日发布的2026年一季报则带来一丝意外，在营业收入同比下降27.63%至4.27亿元的情况下，公司归母净利润实现扭亏为盈，达2539万元，同比增长157.62%。然而，一季度盈利主要得益于公允价值变动收益及费用控制，并非主业经营的实质性改善。

在整体业绩持续承压的背后，最引人注目的变局来自曾被公司寄予厚望的代理业务，在代理斯凯奇品牌经历十年合作之后，于2025年走向了彻底"清零"。

时间拉回2015年8月。彼时，国内运动消费热潮刚刚兴起，传统皮鞋品牌正面临消费代际更迭带来的结构性压力。正是在这一背景下，奥康国际董事长王振滔选择了一条"借船出海"的转型之路。公司与美国第二大运动鞋类品牌斯凯奇的中国大陆总经销商广州凯捷商业有限公司签署了战略合作框架协议，获得斯凯奇品牌在中国大陆南方区域品牌专卖店的拓展经营权，并计划在未来五年内开设约1000家斯凯奇专卖店。

签约当天，位于温州五马街的斯凯奇旗舰店同步开业，店铺面积达350平方米，被视为该品牌在国内开出的最大旗舰店之一。

彼时的奥康，拿出了进军运动板块的慷慨豪情和宏大愿景，意在以斯凯奇为支点，从单一的商务皮鞋领域拓展至运动鞋服赛道，以此对冲主业皮鞋的业绩下滑风险，完善自身的品牌矩阵。

然而，雄心勃勃的计划在落地过程中迅速暴露出＂雷声大雨点小＂的尴尬。三年后的事实给出了一个与愿景相去甚远的答案：截至2018年三季度，奥康财报中披露的斯凯奇直营店铺仅为86家，经销商店铺为56家，合计142家，距离"五年千家"的承诺尚不足七分之一，且比同年中期还减少了3家。

此后的数年，斯凯奇业务虽然在一段时间内实现了营收的稳步增长，一度成为奥康业绩中的亮点增长极，但始终未能真正撑起"第二曲线"的蓝天。奥康在2018年的三季报中，虽然斯凯奇营收大涨，但仍不足以拉动公司整体营收的上涨，多品牌战术协同乏力的迹象早已显现。

为什么奥康与斯凯奇的合作会走向这样的结局？从多个维度剖析，可以看到失败的多重根源。

其一，渠道拓展执行力与品牌战略协同严重脱节。代理协议中承诺的"五年千家店"是一个本就需要强大零售渠道整合能力才能完成的目标，而奥康传统皮鞋业务的渠道网络与斯凯奇运动品类所需的选址逻辑、客群画像、店态形式之间存在天然差异。

奥康的直营和经销体系更偏重传统的街铺、百货专柜，而在购物中心渠道快速崛起、运动品类向商贸综合体内聚集的消费场景演变中，这种渠道禀赋与斯凯奇的最佳渠道选址未必高度重合。

双方合作推进缓慢，到2018年底斯凯奇门店数不足150家，已折射出渠道落地的巨大阻力。虽然奥康在后续数年间继续推动斯凯奇门店拓展，到2024年末一度将门店数量提升至约125家（其中直营91家、经销34家），但相比于当初"五年千家"的目标，已是大幅缩水后的成果。

更令人唏嘘的是，从2024年末125家门店到2025年全部清零，意味着在短短一年之内，斯凯奇的代理门店遭遇了"清仓式"的急速撤退。

其二，奥康自身的主业持续失血，逐步丧失了培育代理品牌的资金和资源支撑。皮鞋品类正经历消费趋势的结构性消退。2025年，奥康核心男鞋收入同比下滑27.00%至11.44亿元，毛利率骤降7.94个百分点至32.76%。女鞋、皮具等业务同样全线承压。

在主营业务"造血"能力日渐枯竭的情况下，公司持续大额亏损，运营现金流日趋紧张，早已无力像合作初期那样为斯凯奇业务提供充足的资金和市场推广支持。

2025年，奥康门店总数从2235家骤降至1836家，一年净减少399家门店，奥康直营门店从869家减少至675家，斯凯奇的收缩与此一脉相承，当母体都在拼命瘦身求生时，代理品牌通常是最早被舍弃的板块。

其三，斯凯奇自身在中国市场的渠道策略也在发生深刻调整，与奥康的代理路径渐行渐远。斯凯奇在中国市场长期采取多元化的渠道拓展策略，在奥康等区域代理商之外，还与宝胜国际、滔搏等大型运动零售商保持着深度合作关系。

然而进入2025年，斯凯奇明确提出"回归舒适初心"的渠道策略调整计划，从过去多年主攻下沉市场的扩张模式，转向加大对一二线城市的投入，并通过门店形象升级和DTC（直接面向消费者）模式来提升品牌运营效率。斯凯奇正积极从传统经销模式转向直营模式（DTC），2025年二季报中其批发销售额增长15%，直营销售额增长11%，直销渠道的权重仍在持续提升。

当斯凯奇开刀调整渠道结构、收紧经销商管理半径时，一些代理商自然面临业务终止或大幅收缩的结局。奥康斯凯奇业务的"清零"，既是奥康自身经营衰落的写照，也是其合作伙伴渠道战略演进的客观必然。

在这多重因素叠加之下，奥康在2025年年报中交出了一份令人叹息的答卷：斯凯奇直营与经销门店全部归零，全年收入同比暴跌55.45%至1.14亿元，毛利率从2024年的30.45%断崖式下滑至19.49%，暴降10.96个百分点。

与此同时，奥康的另一代理品牌彪马同样大幅收缩，至2025年末，彪马直营门店仅剩3家，经销门店4家。耗费十年精力和重金布局的运动代理业务，至此几乎全面瓦解。

奥康国际在年报中对中国市场的消费复苏节奏和宏观经济压力着墨颇多，将营收下滑主要归于消费需求疲软及行业竞争加剧。然而，从一个更本质的视角来看，斯凯奇代理业务的失败，并非单纯的外部环境使然，而是一场长达十年的"战略错配"的集中收束。

合作之初，奥康将斯凯奇视为点燃运动板块的一把火种，却低估了从商务皮鞋到运动潮流之间需要跨越的能力鸿沟与资源储备。当主业不断下滑，公司的注意力、资金、人才都难以聚焦于代理品牌的培育壮大，代理业务最终沦为自己与合作伙伴之间的"夹心层"，在高昂的机会成本和不断收紧的外部环境下走向了终结。

当下，对于中国鞋服行业而言，奥康与斯凯奇之间这段从热烈到落幕的十年之约，或许是一则值得记取的战略警示：当企业试图通过代理国际品牌来弥补主业的内生短板时，渠道执行力、资金实力和团队匹配缺一不可。否则，再光鲜的明星品牌，也难挽一场"借船出海"却中途搁浅的败局。（往期阅读：）