为什么耐克在中国突然就卖不动了？一年丢掉70亿，中国人为什么？

耐克大中华区换掉了负责人，换人的直接原因，是耐克中国的营收出现严重下滑。

刚刚过去的一个季度，耐克大中华区营收同比下降17%，利润同比大跌49%。业绩发布之后，公司市值直接蒸发了100亿美元。对任何一家跨国公司的CEO而言，生意做到这个地步，都难以容忍。

拉长时间轴看，问题更加触目惊心。

2025财年，耐克大中华区收入65.86亿美元，同比暴跌13%，一年就少卖了将近70亿人民币。这个数字不仅创下近年新低，更是耐克在全球范围下滑幅度最大的市场。

一言以蔽之，中国市场，变天了。

更令人担忧的是，如今耐克在中国的社交媒体上几乎没有声量。

过去两年，没有爆款，没有事件，没有热度，销量也随之走低，安静得可怕。

反观整个中国运动行业，却是热闹非凡：凯乐石火了，骆驼爆了，Lululemon稳了，Hoka、始祖鸟、萨洛蒙都陆续破圈。

安踏更是带着一众子品牌在中国市场反超耐克，突破千亿营收。就连沉寂多年的老对手阿迪达斯，也在时尚赛道重新杀了回来。

整个市场有人喝汤有人吃肉，只有耐克在挨揍，热闹是别人的，"钩子"什么都没有。

跑圈的变化更能说明问题，2024年厦门、上海、广州等六场大型马拉松的"破三"跑者中，57.3%穿的是国产跑鞋；十四场金标级赛事里，耐克只赞助了一场，而特步独揽六场，361度也大涨57.2%抢占跑圈天花板。

小红书上，马拉松博主晒国产跑鞋跑到1300公里依然完好，顺带吐槽某些进口跑鞋三百公里就开胶；大学生在操场晒的战靴，八成以上都是国产logo。那么，耐克这几年为什么会走到今天这一步？

答案或许在于，过去二十多年，它太成功了。整个中国运动市场几乎都被它塑形完毕。只要耐克在，其他运动品牌就只能争第二。

但常识告诉我们：当大版本切换时，上一个版本让你封神的机制，往往会在新版本里把你推向下水道。而把耐克推向神坛的三个字，正是"经销商"。

耐克进入中国的时间，比很多人以为的要早得多。早在1980年，它就在中国设立了生产联络代表处。第二年，就把工厂开到了国内。但真正开始在中国大规模卖鞋，则要到90年代末。

1999年，耐克和滔搏运动签订合约，滔搏成为耐克在国内的代理商之一。这一纸契约真正改变了耐克在中国的命运。虽然当时滔搏成立还没多久，也不是耐克中国最大的代理，但它的背景并不简单。

滔搏背后，是一代中国鞋王百丽。百丽除了同名子品牌，还拥有天美意、真美诗等一系列鞋类品牌，代理的品牌还包括做大黄靴的卡特彼勒和做卫衣的Champion。

鼎盛时期，说百丽承包了百货商场女鞋店的半壁江山，一点都不夸张。而滔搏就是百丽旗下运动业务板块拆分出来的子公司。

可以想象，有百丽这个母公司，滔搏在百货商场完全可以横着走。但凡想要引入百丽的商场，必然要配套引入滔搏旗下的各种运动品牌。

百丽负责占领二层三层的女装鞋服区，滔搏则负责统治五层六层的运动用品区。很长一段时间，这个组合几乎成了中国百货商场的标准配置。

有了这条大腿，短短五年里，滔搏就成长为耐克在中国最大的代理商。

当然，耐克也不会把自己和一家公司绑死。

2001年，耐克又和宝胜国际达成代理合作。这个名字听着陌生，但一提到胜道体育，看到那个YY Sports的logo，不少老球迷的DNA就会动一下。

宝胜国际背后，是来自中国台湾、有"全球代工鞋王"之称的宝成集团。这家公司最辉煌的时候，全世界每五双运动鞋里，就有一双出自他们的工厂，耐克阿迪都是它的大客户。

近水楼台先得月，宝胜国际手里自然握着一大批全球顶级的运动品牌资源，在国内也是疯狂开店、开疆拓土。在电商尚未兴起、现代零售体系尚未搭建起来的年代，滔搏和宝胜靠着收购兼并、纵横捭阖，共同统治了中国的运动市场。

巅峰时期，滔搏在国内拥有8000多家门店，覆盖超过300个城市；宝胜也有5000多家门店，两者构成了中国运动市场的双寡头格局。

借助这两条大腿的力量，耐克阿迪等国际大牌纷纷发力拓荒中国，尤其是耐克，作为最早搭上代理商便车的品牌，它在中国建立起了一个庞大的运动帝国。

耐克中国只需要负责品牌建设和经销管理，渠道和销售完全交给覆盖全国的一、二、三级代理商。

有了无孔不入的经销体系，它可以把Air Force 1和AJ卖到任何一个县城，让科比和C罗的广告覆盖所有城市，让所有中国消费者——无论玩的是足球还是篮球、跑步还是撸铁、瑜伽还是徒步——都能成为它的消费者或潜在消费者，这是一个无远弗届的运动帝国。

但当帝国达到顶峰之时，也就是它衰落的开始。

帝国的特征在于不断扩张的边界，永远不会满足于当下的业务，一定会把触角伸向尚未覆盖的领域。在运动领域，做成帝国其实很危险。

消费者买东西，往往遵循从低端入门到高端大牌的路径，一步步向上升级。可当一个品牌把从跑鞋到潮流、从专业到入门、从男装到女装、从青少年到中老年通通吃下来之后，任何一个细分赛道被别人凿开，都会变成从内部溃败的裂缝。

近几年，耐克恰恰是错过了几个关键窗口。它错过了体测经济的红利，错过了国民马拉松的黄金期，甚至错过了和00后好好打招呼的机会。

年轻人在鞋圈里口口声声先提安踏、李宁；跑者在赛道上晒的是国产跑鞋一千多公里依然抓地稳；校园里的年轻人不再把那个钩子当成身份的证明。"国际大牌"的神话，在新一代中国年轻人心里，正在悄悄破灭。

耐克并非没有察觉，只是它的应对方式令人费解。前几年，耐克在欧美进行了大刀阔斧的改革，收缩代理、增强直营，结果代理商纷纷倒戈，全球业绩受到重大冲击。不得已，耐克换掉了全球CEO，重新开始讨好代理商。果不其然，在中国之外的所有市场，业绩都开始回暖。

任何一个上过班的人都知道，在公司里混饭吃，要看脸色，要懂人情世故，不要和大老板的方向对着干。耐克全球都在和代理商甜言蜜语，单叫中国区去搞直营，未免不切实际。

何况之前已经在全球吃过"去代理商"的亏，压根不可能在中国再来一遍。

看看耐克放出的信号就知道了，去年年底，耐克的业绩交流会上，全球CEO向合作伙伴们逐一点名致谢，这份名单里，滔搏和宝胜是最重要的两个名字，会上特别强调要和这两位大腿站在一起。

再看看最近新上任的耐克大中华区负责人，绰号"渠道女王"，是从一线零售店店员一路升上来的——这说明耐克在中国可能还会把重心放在渠道建设，而不是战略转型上。有这么两个信号，就已经很能说明问题。

帝国船大难掉头，只能一条路走到黑。既然无法抛开代理商，那就干脆绑得更紧一点。

事实上前几年耐克就已经在这么做：它和滔搏实现了会员信息共享，把旗舰级门店和新店型都交给滔搏来开，目标很明确，就是要做到你中有我、我中有你。但这只能提升它的战斗力，无法改变它处处受敌的现状。

曾经那句"Just Do It"成就了耐克，但今天的年轻人已经不吃这一套，他们要的是懂自己训练场景、懂自己审美取向、懂自己钱包分量的实打实的东西。归根结底，中国市场丢掉的这70亿，不是某一个季度突然卖不动，而是过去几年一步步早有预兆的溃退。

当经销商红利消退、专业赛道被国货一条条掐住、年轻人的心智被新品牌逐个夺走，耐克引以为傲的帝国就变成了转身困难的巨兽。

面对越来越激烈的竞争环境，真正的体育精神从来不应该只是口号，不应该是迟缓和保守，而应该是行动，是改变与革新——如果连这一点都想不明白，那么下一年再丢掉的，恐怕就不止70亿了。